Из первых рук: почему малый бизнес отказывается работать с маркетплейсами

Из первых рук: почему малый бизнес отказывается работать с маркетплейсами

Производители стараются уйти от диктата онлайн-посредников и ищут способы общаться с покупателями напрямую. Получается, правда, в основном у производителей одежды, косметики и товаров повседневного спроса

Фото: Gorodenkoff / Shutterstock
Фото: Gorodenkoff / Shutterstock

Пандемия привела к рекордному росту маркетплейсов — именно к их услугам обратились производители товаров, продававшихся в основном в физических магазинах. Однако многие из них в итоге оказались недовольны условиями сотрудничества. Например, в ноябре 2020 года возмущение у ряда поставщиков Wildberries вызвали условия распродаж, которые установила платформа: бренды должны были торговать с 25-процентной скидкой; в случае отказа онлайн-ретейлер снимал их товары с продажи до окончания акции. Производители, которым продажи на маркетплейсах давали большую долю выручки, оказались в безвыходной ситуации: им приходилось либо продавать продукцию по себестоимости, либо на время лишать себя существенной части дохода.

Бренды ищут альтернативу: во всем мире активно развивается модель продаж direct-to-consumer (d2c), где делают ставку на прямую коммуникацию с потребителем и внимательную работу с обратной связью. Как правило, такие производители предлагают базовые товары, спрос на которые есть всегда, и за счет этого могут не соглашаться на проценты, которые предлагают маркетплейсы. Их сила — лояльная аудитория, которая покупает в интернете не просто одежду, подгузники или матрасы, а конкретные марки. Помогает и то, что даже кризис не снизил спрос на товары первой необходимости, продукты и косметику. Именно с этими категориями работает большинство брендов, ориентированных на прямые продажи потребителю.

Отсечь все лишнее

«Простота — новая роскошь» — эта идея лежит в основе большинства d2c-брендов. Внимательно изучив потребности своих клиентов, они пришли к выводу, что в условиях перенасыщения информацией лучшее, что можно сделать, — это облегчить потребителям выбор товаров, сузив его до необходимого и достаточного. Небольшой ассортимент позволяет сконцентрироваться на главном и привлекает внимание людей, которые предполагают, что уж если на сайте продается всего один вид какого-то товара, то он лучший.

На Западе подъем интереса к d2c начался еще в середине 2010-х. Продажи американского бренда Harry’s стартовали в марте 2013 года с одного вида бритв c дешевыми лезвиями, которые производитель доставлял на дом. Один из основателей компании, Энди Кац-Мэйфилд, как-то обратил внимание на неудобства при покупке бритвы в супермаркете: нужно выбрать из множества на первый взгляд мало чем отличающихся моделей, позвать продавца, чтобы тот открыл защитный пластиковый контейнер, в котором продаются бритвы, да и стоит полный комплект для бритья немало. Так родился новый бренд. Первые 10 тыс. станков были распроданы в течение нескольких дней. Два года спустя компания стоила $750 млн, а в 2018 году объем продаж составил около $270 млн. Секрет успеха заключался в простой идее, что потребителям не нужен большой выбор, когда речь идет о бритвах.

Другая американская компания, Bombas, продает носки из длинноволокнистой пряжи с антимикробными и влагоотводящими свойствами. Вместо широкого модельного ряда бренд предлагает одну универсальную модель, в которой все продумано до мельчайших деталей для обеспечения максимального комфорта. Потребовалось два года испытаний, чтобы создать модель, которая настолько очаровала покупателей, что они сочли высокую цену ($10 за пару) оправданной. В 2015 году выручка Bombas составила $4,6 млн, в 2017-м — уже $47 млн, а в 2018-м эта цифра более чем удвоилась, достигнув $100 млн.

То, что идея годится даже для товаров неповседневного спроса, доказала американская компания Casper, которая предложила покупателям всего две модели матрасов. Компании удалось улучшить клиентский опыт, освободив потребителей от мук выбора и начав продавать матрасы онлайн: теперь не нужно тратить выходной на поход в торговый центр. В 2018 году Casper продала матрасов на $300 млн. Успех ее бизнес-модели привел к банкротству крупнейшего и старейшего игрока — компании Mattress Firm, у которой было более 3,3 тыс. магазинов в США. Позже по той же модели стали работать британские Simba Sleep и Eve.

Антон Ануфриев
Антон Ануфриев (Фото: из личного архива)

«Почему возникают компании с миллиардной капитализацией, продающие только матрасы (Casper), шорты (Сhubbiesshorts) или подгузники (Honest)? — задается вопросом Антон Ануфриев, соучредитель российского бренда товаров для детей NappyClub. — Почему они выбирают d2c-модель и отказываются идти в маркетплейсы и на полки розничных сетей? Все просто: рентабельность d2c в два-три раза выше, чем у маркетплейсов, конверсия в покупку в три с лишним раза больше средней по рынку: 11% при средней 3%. Около 70% клиентов становятся постоянными». Такой рентабельности позволяет достичь отказ от всех посредников — дистрибьюторов, оптовиков, сетевых ретейлеров, маркетплейсов, — что помогает добиться максимального качества товара за адекватные деньги. Прямой канал продаж позволяет получать быструю обратную связь от покупателей и постоянно улучшать товар.

«В отличие от d2c у классических интернет-магазинов и маркетплейсов привлечение пользователей дорогое, их лояльность — низкая. Все это в итоге оборачивается низкой маржинальностью, — поясняет Ануфриев. — Вы можете купить кроссовки Adidas в любом из сотен онлайн-магазинов. Шанс, что вы никогда в них не вернетесь, очень велик, потому что принципиальной для вас окажется цена и новую покупку вы будете совершать, ориентируясь на цену в Google или «Яндексе». На ваших кроссовках магазин заработает условные 300 руб. маржи посредника в длинной цепочке розничной торговли. При этом на привлечение он потратит 1–2 тыс. руб. в тщетной надежде на то, что вы будете покупать там в дальнейшем. В d2c, работая через лидера мнений, можно заплатить 600 руб. за клиента, а получить доход 800 руб., окупив привлеченного клиента с первой покупки».

Первая необходимость

Один из российских проектов, работающих по d2c-модели, — появившийся в 2017 году NappyClub. Его основали две молодые мамы, искавшие оптимальные по соотношению цены и качества подгузники, — маркетолог Ольга Жукова и специалист по закупкам Марина Головкова. Для реализации проекта они привлекли друзей: предпринимателя Романа Квиникадзе (владелец дистрибьютора мебели и электроники Kvimol) и частного инвестора Антона Ануфриева (Vitamin Ventures). Задачей было обеспечить качество на уровне премиальных японских подгузников, таких как Merries, Moonie и Goon, при ценах на 20–30% ниже.

Партнеры решили, что продукция бренда будет продаваться только через собственный интернет-магазин. Развивали продажи по подписке, что удобно для потребителя (не нужно помнить о необходимости пополнять запас), а производителю позволяет планировать объемы производства, наличие товара на складах и в конечном счете снижать стоимость. «Мы выбрали азиатскую модель e-commerce, при которой личный контакт и общение с операторами сведены к минимуму, что позволяет экономить на организации call-центра, — поясняет соучредитель и гендиректор NappyClub Роман Квиникадзе. — Сделали ставку на возможность попробовать продукт (основной канал привлечения — бесплатные пробники), многочисленные конкурсы с призами, сотрудничество с авторитетными блогерами соответствующей тематики. Амбассадором бренда стала актриса Анна Хилькевич».

Марина Головкова и Ольга Жукова
Марина Головкова и Ольга Жукова (Фото: из личного архива)

В 2017–2019 годах в собственной линейке NappyClub были только одноразовые подгузники для разных возрастов, трусики и влажные салфетки. Дополнительно на сайте продавались детская косметика и бытовая химия известных европейских марок (Weleda, Bubchen и др.). Бренд постепенно наращивал продажи: в 2017 году продавалось около 3 тыс. упаковок подгузников в месяц, в 2020-м — уже 30 тыс. Выручка в 2017 году составила 24 млн руб., а в 2020-м — более 340 млн. Быстрый рост стартапа привлек внимание крупных инвесторов: в 2019 году совладельцем NappyClub стал «Газпром-Медиа», получивший 30% компании. Сумма инвестиций составила около 120 млн руб.

В 2019 году в NappyClub расширили линейку продукции: «Мы исходили из того, что, делая заказ на подгузники, маме удобно сразу собрать корзину сопутствующих товаров: подгузники, пеленки, детская косметика, бытовая химия. Это позволит избежать траты времени и денег на поиски, покупку и доставку товаров. Запросы покупателей это подтверждали. Мы активно общаемся в соцсетях, и нас спрашивали, когда появятся кремы или шампуни под нашим брендом. Объем продаж сопутствующих товаров вырос до 15%, сейчас планируем довести до 25%», — говорит Квиникадзе. Первая собственная бытовая химия появилась в магазине в феврале 2020 года, косметика — в апреле. «При разработке косметики мы делали ставку на максимально натуральный и безопасный состав, — рассказывает Квиникадзе, — в бытовой химии нет отдушек, компоненты гипоаллергенные и биоразлагаемые. Вся наша продукция сертифицирована для использования детьми».

Пандемия не повлияла на планы NappyClub. «Заводы, на которых производится наша продукция, на некоторое время приостанавливали работу для ввода более строгих стандартов защиты. Но у нас был товарный запас в России, поэтому перебоев не возникло. Снижения спроса мы не видим, скорее наоборот: продажи растут. Видно определенное движение по изменению спроса в сторону более бюджетных линеек. К нам могут перейти те, кто до кризиса покупал более дорогие бренды. Подгузники являются товаром первой необходимости, от которого не откажутся. К тому же пандемия подстегнула интерес к онлайн-формату покупок», — поясняет Квиникадзе. Сотрудничать с маркетплейсами бренд пока не планирует: «Мы получали предложения о партнерстве от крупнейших российских игроков, но пока подождем. Сейчас на рынке электронной коммерции очень интересная ситуация, когда несколько мощных агрегаторов сражаются за одного и того же клиента, предлагая ему один и тот же товар».

Роман Квиникадзе
Роман Квиникадзе (Фото: из личного архива)

Маркетплесень

Российский бренд женской одежды Emka был представлен на маркетплейсах с 2015 года, но сократил свое присутствие там: «Такие площадки обезличивают компанию, на них легче отталкиваться от категории «дороже-дешевле», а потенциальный покупатель может просто пропустить ваш товар в большом потоке. Также маркетплейс не дает прямой коммуникации с клиентами, что мешает развитию лояльности и наращиванию клиентской базы, — комментирует Александр Арутюнов, генеральный директор Emka. — Кроме того, бренд — это не только одежда и красивые фотографии, это и то, как мы общаемся с клиентом. Масса нюансов, которые маркетплейс, будучи примитивным посредником между покупателем и продавцом, не может обеспечить. Простой пример: заказанная вещь приходит в помятом и небрежном виде, покупатель остается недоволен покупкой и списывает это на некачественный бренд». Теперь Emka продает на маркетплейсах только коллекции прошлых сезонов с большой скидкой. «А новые коллекции можно приобрести исключительно через онлайн-магазин или точки продаж в торговых центрах. Маркетплейсы — это отличный вариант для компаний, которые хотят расширить географию присутствия на рынке, интегрироваться в разные ценовые сегменты. Но не стоит полагаться на них целиком и полностью», — заключает Арутюнов.

Мягкий вход на рынок

В 2017 году успех британской Simba и американской Casper решила повторить российско-британская компания BlueSleep — она была первой в России, кто стал продавать матрасы только через сайт. Стартовые инвестиции в проект составили $400 тыс. Первые полгода стартап работал в убыток и импортировал матрасы из Великобритании, где они производились на той же фабрике Breasley, которая делает матрасы и для упомянутых западных брендов. За первый месяц BlueSleep продала 70 матрасов. В 2018 году создатели компании нашли подходящее производство в России и смогли отказаться от дорогого импорта. К августу 2018-го, за восемь месяцев работы, BlueSleep реализовала более тысячи матрасов и вышла на безубыточность. В декабре того же года проект заработал первые 1,2 млн руб. прибыли. Выручка за 13 месяцев работы составила 57 млн руб.

Тогда компания предлагала всего два вида матрасов: среднежесткий Sleep Hybrid высотой 24 см, состоящий из 2 тыс. микропружин (стоимостью от 27,5 тыс. руб.), и жесткий трехслойный пенный Sleep Concept высотой 20 см (от 17,7 тыс. руб.). Сегодня ассортимент расширился: появились еще четыре вида матрасов, включая детский и тонкий скручиваемый, подушки и аксессуары для сна. С 2018-го каждый год компания росла в два раза. Выручка проекта за 2020 год составила 250 млн руб.

Полностью от маркетплейсов компания все же не отказалась: они дают 10% продаж. Остальные 90% — прямые продажи на сайте. «d2с — это не обязательно самостоятельное содержание всей цепочки, — убежден Гоша Семенов, генеральный директор BlueSleep. — Можно отдать «последнюю милю» на другой прилавок. На Западе многие d2c-бренды в итоге пришли как к маркетплейсам, так и к дистрибуции в сети. Ты становишься узнаваемым брендом и привлекаешь клиентов через свои d2c-каналы, но покупку они совершают там, где им удобно».

В 2021 году бренд планирует развиваться в регионах. Пока помимо Москвы и Санкт-Петербурга продукцию BlueSleep можно приобрести в Краснодаре и Сочи. «Мы будем развивать продуктовую линейку по принципу комплементарных продуктов «вокруг спальни». Это касается не только физических товаров, но и рекомендаций, еды и т.д. Размышляем, что можем здесь предложить», — делится Семенов.

Фото: из личного архива
Фото: из личного архива

Дети не билборды

Бренд детской одежды Loloclo также основали в 2017 году две подруги, Яна Беккер и Юлия Терентьева. Одним из первых инвесторов стал Олег Туманов, гендиректор и основатель онлайн-кинотеатра ivi. Соосновательницы намеренно выбрали d2c-стратегию: хотелось самим управлять брендом, общаться с клиентами и работать с обратной связью. Идея возникла из желания привнести принципы базового гардероба в детскую одежду: «Стилисты часто рассуждают о важности базы в контексте взрослого гардероба, но на самом деле детям это даже более необходимо, — уверена Беккер. — Дети не про бренды и тренд, они про комфорт. Базовый гардероб удобен и для мамы, которой не нужно лишний раз ломать голову, как одеть ребенка: все элементы гардероба сочетаются между собой, как детали конструктора».

Loloclo не классический модный бренд, который выпускает несколько коллекций в год. На сайте всегда можно найти знакомый ассортимент: однотонные и практичные вещи из натуральной ткани. «Мы периодически добавляем новые модели в рамках концепции базового гардероба, но держим основной сток 365 дней в году», — уточняет Беккер. Как и большинство d2c-брендов, Loloclo руководствуется правилом: лучше меньше, да лучше. Одежда бренда — без рюшей, стразов, кричащих надписей и других излишеств: «Этот подход позволяет нам держать качество полотна на премиальном уровне, как у детской линии Ralph Lauren, и по ценовой политике оставаться между H&M и Zara», — утверждает предпринимательница.

Создательницы бренда старались решить проблемы, с которыми они сами постоянно сталкивались. «Купить ребенку обычную белую футболку без надписи типа Surfer 1948 было настоящим квестом. Это не имеет отношения к моему ребенку, зачем ему быть ходячим билбордом? Если говорить о вещах из массмаркета для малышей, постоянно проблемы с размером выреза — вещь невозможно надеть, уши отрываются. Брюки мальчику подчас тоже сложно выбрать, чтобы они не были в облипочку и в них было удобно прыгать-бегать», — перечисляет Беккер.

Идея быстро нашла отклик и у покупателей за пределами столицы: половина клиентов бренда — из регионов. «Пока мы налаживали производственные процессы, часто сталкивались с тем, что не могли обеспечить спрос. Мы быстро растем — каждый год в 2,5 раза. Клиенты обычно возвращаются как минимум три раза в год», — приводит цифры Беккер. 93% продаж осуществляются через сайт бренда. Клиенты приходят и через Instagram, но все продажи, по словам предпринимательницы, совершаются «вбелую» — через форму на сайте. 5% — продажи на Wildberries. «Мы рассматриваем это скорее как маркетинговый канал, чтобы расширить нашу аудиторию. Не планируем там наращивать продажи. Выставили там усеченный ассортимент, при этом менее чем за год продаж 4 тыс. человек отметили наш бренд как любимый (на Wildberries есть такая опция)», — комментирует предпринимательница. 2% составляют офлайн-продажи в торговом центре «Авиапарк» в Москве — в первом корнере Loloclo, который открылся не в самый удачный момент, в феврале 2020 года (незадолго до локдауна).

В 2019 году у Loloclo был пилотный проект с сетью «Вкусвилл» — одежда бренда продавалась на стендах в нескольких магазинах. «Мы познакомились, поняли, что исповедуем схожие ценности, — рассказывает предпринимательница. — Проект был успешен. Потом случился март 2020 года, и приоритетом для «Вкусвилла» стало развитие онлайна, но мы увидели большой спрос на нашу одежду в таком неожиданном месте и решили развивать офлайн-канал». На открытие собственного физического магазина также вдохновил пример еще одного d2c-бренда одежды — российского 12storeez, у которого большой процент продаж до пандемии приходился на офлайн. В планах на 2021 год у Loloclo — открытие новых физических точек продаж.

Источник — rbc.ru

admin